管理“圣经”，复制标准

   “标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一。”孙坚表示，标准化必须建立一个有效的管理系统。“举个例子来说，管理一家拥有1000个床位和300名员工的酒店，跟管理10家酒店共1000个床位300名员工的管理难度就不一样，后者显然需要良好的管理系统。”这样的思路套用到管理门店上，“管理几家门店发展到十几家店是一种管理方法，从十几家店发展到几十家店就需要另一种方法了。”

    孙坚提出“外部五角”、“内部三角”的理论。外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。在孙坚的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。管理系统降低风险，1个店长到5个店长的规模，即便是各自为政也不会出大错，但到了100个店长甚至500个店长的规模，每个人都不错，都不走样则不现实。管理系统的作用就在于，80%的规则是必须要做到的，5年间，如家建立了自己的服务标准，16本关于标准服务的手册将每一个岗位的职责清晰地界定出来。

    “所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。”这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。三角的建立，就是探索一个用标准化管理来建立企业模型，从而得以有机会重复复制企业的过程。这些统统写在16本厚厚的如家“运营文件汇编”里，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有 132页。这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试——孙坚称之为“我们的管理圣经”。

    从某种程度上说，如家制胜的秘密，就在于员工对这16本“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中。16本“圣经”是在2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的。从诞生起，它们就有专门的小组维护，每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次，保证其适应市场变化。

    只要翻开这16本“圣经”，不难看出，一切内容都在致力于把孙坚所描述的如家定位一丝不差地变成事实。而且，这些管理规定实现了严格的成本控制，这是经济型酒店的根本。这些近乎完美而精致的规定避免成为“一堆废纸”的方法只有一个：无情地推进和执行。“找出问题，用一个闭合循环的方式去解决它，这就是如家赖以成功的管理方法。”孙坚说。

    如家现行的这套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。如家规定，检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查。在店长的办公室里贴着他们长达13项的日自查表和周自查表；店长按照规定每天要抽查至少3间客房，而关于客房质量检查的细目就有57项。除此之外，网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。

    这一切保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之间的质量和成本差异不超过10%.对孙坚来说，在一年扩张50到100家的发展速度下，他首先要追求管理上的可控性，才能把风险减小到最低。

    这种规范管理的训练持续几年下来，其结果就是“洗脑”——当然，这可能是企业管理者最希望看到的一种状态：如家的经理们在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面；客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则，不开灯，关紧水龙头；电话铃响不超过3声就必须被接起；客户在前台办理入住手续时，服务员递过来的笔尖，绝对不会朝向客人。